La innovación puede y debe ser algo concreto. Por esta razón, cuando María Vittoria Giancolaa finales de 2022, heredó la responsabilidad deLaboratorio de Innovación Prysmian Fundada cinco años antes, decidió centrarse en un objetivo: hacer del laboratorio una herramienta para llevar concretamente la innovación a la empresa. Todo ello en el contexto de un nuevo enfoque destinado a formar cada vez más una mentalidad digital dentro del Grupo, apostando por el diálogo entre jóvenes y mayores y por la colaboración con entidades externas en nombre de la innovación abierta. El título de su trabajo habla claramente: Director de Estrategia Digital y Socios de Negocioasí como, como se mencionó, responsable del Innovation Lab.
Giancola, que ya es gerente en TIM, Kena Mobile y Lyca Group, tiene varios años de experiencia en desarrollo digital y liderazgo en innovación, adquirida tanto en grandes empresas como en el ecosistema de startups. Durante un año y 5 meses ha aportado esta experiencia a Prysmian, líder mundial en el sector de sistemas de cables de energía y telecomunicaciones y comprometido con la transición energética y digital. De las actividades realizadas en la empresa hasta el momento comenta a EconomíaUp: “La innovación no es un proceso desordenado, hay que poder medirlo y canalizarlo. Eso es lo que estoy tratando de hacer”.
Los retos de la innovación en Prysmian
¿Cuáles son los principales desafíos para impulsar la innovación en la empresa?
Cuando me uní a Prysmian, en diciembre de 2022, noté que la actividad del laboratorio se centraba en gran medida en experimentos muy cercanos al mundo de la investigación, a veces casi un fin en sí mismo, y en proyectos a largo plazo sobre tecnologías cuya aplicabilidad aún es incierta, como blockchain. o visión artificial. Este enfoque de vanguardia me intrigó, pero mi desafío era conectar las innovaciones con las necesidades más urgentes para mejorar las operaciones diarias. Por ello comencé a trabajar en una estrategia y un modelo operativo que devolviera a lo digital su papel como motor de la empresa con el objetivo de crear valor inmediato. De aquí nació la estrategia BODI, que pone el foco en la empresa como un único organismo en movimiento apoyado en lo digital, y se basa en cuatro pilares: Business-driven, Open Innovation, Digitalization e Impact Measurable. Un enfoque que pretende mirar el mercado en términos de necesidades y oportunidades, digitalizar procesos para simplificar la forma de trabajar, promover la cultura digital y, sobre todo, medir el impacto de nuestras acciones en términos económicos y de sostenibilidad, creando un puente con las empresas. idioma. La innovación en Prysmian debe hablar el mismo idioma que el valor y la eficiencia que caracteriza a la empresa, para afrontar la transformación digital, un desafío complejo pero necesario incluso para una empresa en lo más alto del mercado.
Prysmian: cómo funciona el Laboratorio de Innovación
¿Cuáles son los objetivos del Innovation Lab hoy?
Su actividad se centra en tres objetivos principales. El primero es aumentar el conocimiento de las nuevas tecnologías dentro de la empresa apoyando programas de cultura digital. Esto incluye la organización de talleres, academias y la difusión de contenidos también a través de canales digitales, como la transmisión móvil, sobre tecnologías actuales como inteligencia artificial, realidad aumentada, robótica y más. Para facilitar este proceso se ha creado una comunidad de “Digital Local Partners” distribuidos globalmente que, a través de mecanismos de formación continua y gamificación, ayudan a difundir el conocimiento tecnológico dentro de las distintas oficinas de Prysmian. Estos empleados, seleccionados tanto de forma voluntaria como por sus superiores por el interés y la curiosidad demostrados hacia estos temas, participan en iniciativas de experimentación y proyectos digitales. Se trata, de hecho, de una comunidad que se ha convertido en un elemento vivo y consolidado dentro de la empresa.
¿Quiénes son los “socios comerciales” en su puesto de trabajo?
Se trata de figuras de muy alto nivel que poseen un profundo conocimiento de las cuestiones relacionadas con el negocio y que tienen como objetivo transformar en soluciones las necesidades de nuestros clientes internos y externos. Uno de los cambios que traje al grupo de trabajo se refiere al papel de “socio de entrenamiento” que desempeña el Laboratorio de Innovación, apoyando a los socios comerciales en el diseño y desarrollo de soluciones digitales, combinando su conocimiento profundo de la huella corporativa con el de las nuevas tecnologías.
Concretamente, apoyé a cada socio comercial con un experto del Laboratorio. Esto permite una colaboración estrecha en la que el Laboratorio aporta habilidades específicas sobre las nuevas tecnologías digitales, mientras que el socio comercial aporta conocimientos sobre los procesos, la dinámica del negocio pero también sobre el negocio. limitaciones heredadas que deben respetarse. Este enfoque ha transformado al nuevo equipo digital en un interlocutor con pleno conocimiento y alta credibilidad, capaz de proponer soluciones combinadas con las mejores tecnologías para abordar necesidades específicas.
¿Funcionó la colaboración entre jóvenes y personas mayores?
Yo diría que sí. El objetivo era que los miembros del Lab no sólo fueran vistos como expertos tecnológicos, sino como figuras capaces de ofrecer una visión abierta del mercado, enriqueciendo así también a los socios comerciales y beneficiándose a su vez de la visión más estructurada que estos últimos tienen de la empresa. Esta colaboración ha generado valor y un fructífero intercambio de habilidades, convirtiendo a los jóvenes del Lab en socios indispensables en las discusiones corporativas y en un equipo más cohesionado.
El equipo continúa trabajando en prototipos y soluciones piloto, ubicándolos en un contexto de proyectos escalables desde el principio, manteniendo una sana lógica de experimentación pero con la vista puesta en el potencial de industrialización. Este cambio de rumbo pretende materializar la innovación, haciéndola aplicable y práctica para la empresa. En esencia, el Innovation Lab actúa hoy como un puente entre la investigación avanzada y la aplicación práctica de las tecnologías, estableciendo los pilares fundamentales de su trabajo.
La gobernanza de la innovación
¿Cómo se organiza la gobernanza de la innovación en Prysmian?
Está muy estructurado, con reglas claras para la gestión y desarrollo de la cartera de proyectos innovadores. Existe una estructura denominada “Steering Committee Innovation”, liderada por nuestro Chief Innovation Officer compuesta por cinco elementos principales: el Digital Innovation Lab, I+D centrado en la innovación de productos, el área de Sostenibilidad, EOSS (un 100% Prysmian que se ocupa del seguimiento de activos) y Corporate Hangar, el generador de riesgo de la empresa. Este último tiene la tarea de transformar ideas, tanto internas como externas, en startups operativas. Esta gobernanza permite abordar la innovación de forma organizada, contrariamente a la idea de que puede surgir de procesos aleatorios. El trabajo del grupo fue revisado y perfeccionado tras mi llegada, garantizando una gestión más eficaz de las iniciativas, mayores sinergias y una comunicación más fluida.
¿Cómo funciona Hangar Corporativo?
Corporate Hangar, en la que Prysmian tiene una participación minoritaria, apoya a la empresa en el desarrollo de nuevas iniciativas empresariales desde la idea inicial hasta la creación de startups, como ocurrió por ejemplo con Alesea, la primera startup surgida del Innovation Lab. Una realidad innovadora que propuso una solución compuesta por un dispositivo inteligente instalado en una bobina, una infraestructura en la nube para el almacenamiento y procesamiento de datos y una plataforma web intuitiva.
¿Cuáles son las relaciones entre el Laboratorio de Innovación y el Hangar Corporativo?
Existe una estrecha colaboración, mantenida a través de un contacto continuo y actualizaciones mutuas. Somos parte del mismo Comité Directivo Ejecutivo que se reúne semanalmente para discutir oportunidades y proyectos compartidos. Trabajamos juntos tanto en iniciativas específicas como en mecanismos de actualización y alineación, útiles para definir claramente los temas a explorar y las oportunidades a evaluar juntos.
Actualmente estamos trabajando para proponer una forma de hacer aún más efectivo el proceso de recogida de ideas dentro de la empresa, que ya implementamos a través de iniciativas periódicas de “convocatorias de ideas”. El objetivo es estructurar este proceso como un flujo continuo: es un desafío importante dado el alcance global de Prysmian y la necesidad de garantizar un mecanismo de análisis y retroalimentación preciso para mantener una alta credibilidad, un valor clave para nosotros.
Prysmian y las startups
Dentro del panorama de las startups, ¿qué sectores y qué temas han recibido atención en los últimos meses?
Exploramos varios temas, incluida la inteligencia artificial y el metaverso, pero en particular nos centramos en áreas relacionadas con el mundo de la fabricación, la calidad y la seguridad, es decir, la industria 4.0 y 5.0. La manufactura es el sector en el que hemos sido más activos y sensibles porque es allí donde realmente podemos crear más valor. Con más de 100 plantas ubicadas en 50 países y un historial de adquisiciones, buscamos soluciones que simplifiquen ciertos aspectos o mejoren nuestras capacidades de análisis de datos y procesos. Nos estamos centrando mucho en modelos de inteligencia artificial que pueden ofrecer infinitas oportunidades, especialmente en los campos de la analítica empresarial y el análisis de datos.
Con la reciente adquisición de Texan Encore Wire, ¿qué perspectivas ve para la innovación abierta en Prysmian?
Es demasiado pronto para perfilar el impacto de la adquisición, ya que la noticia es muy reciente. Prysmian tiene una importante trayectoria en esta área y ha completado con éxito dos adquisiciones importantes en el pasado reciente, General Cable y Draka. Como siempre en estos casos, será fundamental avanzar rápidamente en el proceso de integración, sobre todo teniendo en cuenta que el mercado norteamericano juega un papel clave en las estrategias empresariales.
: “La innovación en la empresa debe ser concreta y mensurable”){kind=link}