Allá La Región del Valle de Aosta reflexiona sobre la mejor gestión posible del Saint Vincent Resort & Casino al final del plazo del acuerdo, que expira a finales de 2024. Y lo hace sobre la base del estudio que el año pasado había encargado a su financiera regional Finaosta, que a su vez había confiado la tarea a Ernst&Young. La misma empresa de consultoría que, retrocedamos unos diez años, había realizado un estudio por encargo deEl Ayuntamiento de Venecia, cuya administración municipal, entonces dirigida por el alcalde Giorgio Orsoni, intentaba descubrir cómo reactivar la suerte del casino municipal.
El estudio del Valle de Aosta está listo y ya ha sido presentado al consejo regional presidido por Renzo Testolin, gobernador que en el Consejo del Valle, en respuesta a una pregunta de los concejales del Rassemblement Valdotain, estaba lejos de anticipar las conclusiones del propio estudio. son , subrayando que el primer examen “lo hará el consejo” y sólo después se podrá ser más exhaustivo e iniciar un debate, incluso político, que promete ser largo. Pero, por supuesto, si escuchamos a la prensa del Valle de Aosta, que había proporcionado amplios avances del estudio (y precisamente estos avances habían llevado a los concejales de la oposición a cuestionar al gobierno regional sobre su veracidad, así como sobre la posibilidad de leer en el noticias periodísticas que conviene conocer por vías más institucionales), parece posible concluir que la indicación dada es seguir el camino de la privatización de la gestión, que ya se siguió en el pasado en el Valle de Aosta.
A la espera de la confirmación en el Valle de Aosta, es más que seguro que Ernst&Young había aconsejado a la administración Orsoni, en 2012, intentar privatizar el Casino, un intento que dos años después, tras dos carreras fallidas, finalmente fue declarado fracasado. Para convocar las licitaciones, la administración municipal también procedió a escindir la “antigua” sociedad gestora, creando la inmobiliaria Casinò municipale di Venezia Spa, controlada directamente por el Ayuntamiento, y la “de juegos”, la Casino di Venezia gioco Spa, controlado directamente por Cmv y en el que se habían reunido todos los empleados: fue este último el que intentó, dos veces, encontrar un particular para gestionarlo.
Luego, como se ha dicho, el intento de gestión había fracasado, se habían sucedido otros acontecimientos ajenos al Casino y la nueva administración encabezada por Luigi Brugnaro (que se encuentra en su segundo mandato) había heredado las dos empresas, que continuaron existiendo hasta 2023, cuando se completó la fusión inversa entre Cdv Gioco Spa y Cmv Spa, que por tanto dejó de existir, aportando como “dote” a su antigua filial una pequeña cantidad de crédito fiscal devengado por la Agencia Tributaria.
Un contexto histórico y geográfico diferente, el veneciano respecto al del Valle de Aosta. Sin embargo, puede ser interesante escuchar, de boca de su primer promotor, cuáles fueron las razones que empujaron al Ayuntamiento de Venecia a querer privatizar su Casino.
Jurista y político, Giorgio Orsoni fue alcalde de Venecia de 2010 a 2014 por el Partido Demócrata y, manifestando su intención de mantenerse al margen de cualquier polémica póstuma y del debate que está a punto de abrirse en el Valle de Aosta, describe lo que ocurrió en la laguna hace ahora una década.
“La situación entonces era completamente diferente a la actual. En el momento en que asumí el cargo de concejal, el casino municipal estaba casi en quiebra. Debería haber llevado los libros a los tribunales pero no lo hice por caridad hacia mi país. Luego, intentamos hacer lo que pudimos para salvarlo. Esto fue lo que nos sugirió el conocido asesor Ernst&Young, que vio en el proceso de privatización de la gestión una forma de salvar la situación”, afirma.
Orsoni también precisa que el Casino Municipal de Venecia “no era una mala empresa sino lo que estaba previsto como parte de un trabajo de racionalización del accionariado público. Ernst&Young nos había dicho que la privatización del juego del Casino di Venezia era la mejor solución y, de hecho, habíamos recibido algunos comentarios. Pero luego el proceso no prosiguió.”
¿Cuáles son las principales razones por las que no se logró el objetivo?
“En primer lugar encontramos una oposición muy fuerte por parte de los sindicatos, que en ese momento disfrutaban de una situación muy privilegiada y éste era uno de los mayores problemas. Sin embargo, también encontré oposición dentro de mi propia mayoría. Luego estaba también el Ministerio del Interior, que no vio con buenos ojos el asunto. Una de sus mayores preocupaciones era la posible falta de eficacia de los controles, incluso hacia el directivo. En vista del difícil clima, el único inversor que se había presentado finalmente pensó que lo mejor para él era retirarse. Eran tiempos en los que los presupuestos de los municipios estaban fuertemente penalizados por el Pacto de Estabilidad: hoy la situación está a años luz y sería muy difícil hacer una comparación con entonces.”
Más allá de las comparaciones que se pueden hacer entre entonces y hoy, entre la situación veneciana y la del Valle de Aosta, hay que subrayar que la gestión privada en el extranjero es casi la norma…
“La sugerencia de Erns&Young surgió porque la línea de mi administración municipal era alejarse de un sistema de participación pública. En general. El Casino fue un aspecto. Sin embargo, quiero señalar que no queríamos “deshacernos” del Casino. Seguiría siendo propiedad del Municipio, pero con gestión privada”.
Una operación encaminada a tener ventajas: “Ventajas que eran evidentes. En primer lugar, la privatización habría dado liquidez a las arcas municipales, por un lado, y, por otro, habría hecho posible una gestión más económica y racional del Casino. Como saben hacerlo los particulares”.
En el debate sobre los juegos de azar de los últimos años, la atención se ha centrado a menudo en la cuestión de la legalidad y del Gap, creyendo a veces que los casinos, en comparación con otros lugares, son lugares más controlados y seguros, también gracias a su propiedad pública. ¿La gestión privada habría puesto en peligro esta función? “En aquel momento, una de las razones de la crisis de los casinos, y en particular de Venecia, estaba representada por la expansión de las máquinas tragamonedas y de los puntos de juego que el Estado había querido fomentar de manera absolutamente loca. La gestión del juego por parte de los casinos es decididamente diferente y, de hecho, representan un freno a la adicción al juego. No puedo decirle si las cosas serían diferentes con un particular, pero naturalmente todo depende de la relación con la propiedad.”
En su opinión, ¿cuál es teóricamente el “buen” momento para privatizar una empresa? ¿Cuándo es bueno o cuándo es malo?
“No soy ni un experto en negocios ni un economista pero creo que debemos evaluar caso por caso la situación de contingencia y los objetivos que queremos perseguir. En ese momento, al Casino no le iba bien y estábamos tratando de encontrar un modelo que lo hiciera funcionar mejor. Entonces cualquier consideración es legítima. Por otra parte, la nueva gestión del Casino de Venecia, la que vino después, también fue posible porque las dos empresas se habían escindido”, concluye Orsoni.
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